Krimp in de regio, een bestaand fenomeen in vooral Groningen, Friesland, Drente, Limburg, Zeeland en delen van Noord-Holland. Krimp heeft grote gevolgen voor alle sectoren, waaronder het onderwijs. Er zijn inmiddels de nodige bestuurlijke en organisatorische oplossingen voor het onderwijs, maar experimenten op het niveau leraar-leerstof-leerling ontbreken nog. In deze blog sta ik kort stil bij het onderzoek, dat APS heeft gedaan in de regio naar onderwijskundige oplossingen.
Naast interviews met bestuurders, schoolleiders en docenten in het Voortgezet Onderwijs hebben we ook gekozen om systemisch naar het vraagstuk ‘krimp in het onderwijs’ te kijken. We hebben daarvoor een sectordirecteur uit Limburg bereid gevonden een vraag in te brengen.
Context van de vraag
De sectordirecteur geeft leiding aan een school met vier locaties en is onderdeel van een groot bestuur. Voorheen hebben de scholen onderling geconcurreerd. Dat leidde tot innovaties. Dit model is echter uitgewerkt door de krimp en daarvoor is een samenwerkingsmodel tussen de scholen tot stand gekomen. Bestuur en schoolleiding hebben 30% van de docenten verplicht naar een andere werkplek verplaatst om veranderingen mogelijk te maken. De sectordirecteur merkt dat de teams op dit moment niet optimaal functioneren.
De vraag van de sectordirecteur is: wat kan ik doen om de teams weer te laten floreren? Het valt op, dat zowel de bestuurder als de sectordirecteur rationeel over de situatie praten, vanuit het hoofd.
De sectordirecteur noemt een groot aantal elementen, die hij in zijn opstelling wil zien. Ik besluit klein te beginnen door de sectordirecteur, de ‘zittende’ docenten, de ‘verplaatste’ docenten, de teamleider en de sectievoorzitter op te stellen. Dit geeft al voldoende zicht op de startsituatie. In de opstelling is geen onderlinge binding, de verplaatste docent voelt zich koud en kan met niemand contact maken. De zittende docent kijkt naar beneden. Dit duidt vaak op iets wat verloren is gegaan. De sectordirecteur komt niet in actie, hij observeert van een afstand de situatie, terwijl alle representanten graag leiderschap van hem willem zien. De sectordirecteur en de teamleider zeggen dat ze hun aandacht op veel verschillende plekken moeten verdelen. Vooral tussen de zittende en verplaatste docenten.
Ik breng de huidige visie, het onderwijs op de school en de leerling in. De leerling is verwaarloosd. Ook de oude identiteit van de school krijgt een plek. Er lijkt nog steeds iets te ontbreken.
Ik breng het element hartsverbinding/liefde in. Dit blijkt een cruciaal ontbrekend element te zijn. De liefde staat naast het onderwijs en de leerling.
Na overleg met de sectordirecteur besluit ik hem een plek te geven in de opstelling. Dat betekent dat de vraaginbrenger zelf ipv de representant in de opstelling gaat staan. Hij kan op deze manier op een veilige manier met alle representanten (en dus geledingen in zijn organisatie) verbinding maken. Ik stel voor dat hij hen vanuit zijn hart bedankt voor wat zij tot nu toe hebben betekend voor de school en of zij met hem mee willen de toekomst in. Hij maakt met alle geledingen verbinding, terwijl de locatiedirecteur én liefde hem begeleiden op zijn rondgang.
Samenvattend
In de opstelling wordt duidelijk dat het eerste antwoord op krimp een bedachte oplossing is, die ingrijpt in de organisatie: de leiding verplaatst letterlijk docenten. Met het verplaatsten gaan elementen van vroeger verloren. Zittende en verplaatste docenten moeten samen een nieuwe cultuur gaan vormen, terwijl er geen aandacht besteed lijkt te zijn aan het afscheids-en verbindingsproces. Het voelt ‘koud’ in de organisatie. De werkelijkheid vanuit het hoofd benaderen leidt in dit geval tot een kramp van bestuurder en sectordirecteur. De zin die daarbij hoort,is: “We hebben het zo ingezet en we gaan op de ingeslagen (bedachte!) route verder”. De huidige locatiedirecteur laat dit in zijn gedrag zien en is aangenomen om het vernieuwingsproces verder vorm te geven. Doordat de sectordirecteur weer werkelijk verbinding maakt vanuit het hart met de teamleiders, sectievoorzitters en docenten, is het ook voor hen mogelijk ruimte te geven aan het zich opnieuw verbinden met de nieuwe situatie. Er kan een nieuwe ordening ontstaan tussen zittende en verplaatste docenten.
Systemische analyse
Krimp heeft te maken met afscheid nemen en verandering. Als daar onvoldoende bij stilgestaan wordt, dan voelt dat letterlijk en figuurlijk ‘koud’ aan in de organisatie.
Oplossing bedacht vanuit het hoofd, versterken dit proces. Het hoofd bedenkt in beperkte mate wat goed is voor een organisatie (“kramp”), het hart voelt wat de organisatie werkelijk nodig heeft.
Na de ingrepen rondom krimp is het weer nodig, dat iedereen in de organisatie zijn plek weer vindt, zowel de zittende docenten alsook de docenten die zijn vertrokken.
systemischwaarnemen 